Customer reference - Atlas Copco, Ondřej Kaushik

Jak velká je firma v České republice?

V České republice máme celkem 2500 zaměstnanců, kteří jsou rozděleni do různých sektorů. Máme jak servisní a zákaznická centra, tak výrobní a finanční centrum sdílených služeb.

Jaká je vaše role ve struktuře společnosti? za co jsi zodpovědný?

Pracuji v oddělení Global HR, konkrétně v divizi Process Innovation, kde se zaměřujeme na vývoj našeho HR řešení, kterým je SuccessFactors.

Jak významné je pro Atlas Copco téma digitalizace HR procesů?

Je to pro nás velké téma. Vzhledem k počtu zemí, ve kterých působíme, je mít digitální procesy zásadní význam. Vzhledem k tomu, že naše společnost pokrývá více zemí, je nepraktické vyměňovat si papíry a posílat excelové listy. Potřebujeme jednotné řešení, které funguje online a v reálném čase.

Do jaké míry podporuje vrcholový management tato rozhodnutí a co je motivuje?

Je to pro ně významná příležitost, kterou musí podpořit, ať chtějí nebo ne. Když se podíváme zpět do historie, společnost Atlas Copco funguje přibližně 150 let a má ve své DNA velmi decentralizovanou strukturu. Před deseti lety, pokud chtěl šéf společnosti vědět, kolik zaměstnanců je v konkrétní zemi, zavolal, takže všichni zpanikařili a začali kompilovat různé excelové listy a databáze. Po měsíci přišli s číslem, které mohlo, ale nemuselo být přesné. Nikdo to nevěděl jistě a nikdo to nemohl ověřit. Po digitalizaci může nyní vrcholový management v reálném čase sledovat, kolik zaměstnanců má, kde se nachází a jaké pozice zastává. Tento posun byl pro management zásadní pro rozhodování na základě dat.

Jaké řešení jste zvolili pro digitalizaci?

SuccessFactors jsme si vybrali, protože jsme hledali řešení od významné společnosti, která nabízí komplexní služby, eliminující potřebu dalšího vývoje. Chtěli jsme také řešení s robustní podporou, protože jsme systém nevybírali jen na rok, ale dlouhodobě. Potřebovali jsme partnera schopného poskytovat nepřetržitý rozvoj a podporu pro nadcházející roky.

V tomto oboru je jedna věc zvolit řešení a druhá vybrat implementátora. Jaké byly vaše požadavky na realizátora?

Požadavky byly jednoduché a extrémně složité. Potřebovali jsme implementátora s globálními zkušenostmi, který by mohl podporovat společnost jako Atlas Copco. Implementátor potřeboval poskytnout nejen technické znalosti, ale také procesní znalosti – zkušenosti z reálného světa, jak by procesy měly fungovat, aby dosáhl úspěšných HR řešení.

Máte představu, jak velké je ve vaší firmě HR oddělení nebo tým věnovaný implementaci?

V týmu Process Innovation, který se zaměřuje na implementaci nových modulů, máme čtyři zaměstnance na plný úvazek, kteří se této oblasti věnují. Kromě toho máme 16 lidí, kteří poskytují každodenní podporu, přičemž velká část jejich práce zahrnuje školení místních HR pracovníků, aby pracovali samostatně v systému a řešili problémy. Připravují také dokumentaci, jako jsou rychlé referenční příručky a krátká instruktážní videa, která pomáhají školit ostatní v rámci společnosti.

Které oblasti procesu byly kritické během implementace a zůstávají kritické nyní? Které se používají nejvíce?

Naprosto kritickou oblastí byla kmenová data zaměstnanců. Potřebovali jsme vědět, kde jsou naši zaměstnanci a kde pracují. Další prioritou byl Recruitment, protože společnost Atlas Copco zaměstnává rozsáhlé zaměstnance po celém světě a vyžaduje efektivní proces. Nemohli jsme si dovolit, aby náborové oddělení trvalo tři měsíce, než přijalo kandidáta. To byly hlavní priority při realizaci. Následně se priority rozšířily o hodnocení zaměstnanců, stanovování cílů a odměňování. Paralelně používáme jiný systém pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Nedávno jsme implementovali Nástupnictví a rozvoj, protože pro společnost je efektivnější a snazší rozvíjet talenty na klíčové pozice interně, než najímat z externího trhu.

Zmínil jste výukový modul. Jak to konkrétně používáte?

Řešení Learning používáme na platformě Cornerstone OnDemand napříč celou společností. Zahrnuje jak manažerská školení, tak standardní bezpečnostní školení zaměstnanců ve výrobě.

Dá se říci, která fáze realizace byla nejnáročnější?

Jako vždy je nejnáročnější částí implementace nového systému Change Management. To je oblast, do které musíme neustále investovat spoustu energie, protože vývoj nebo implementace něčeho je jen špičkou ledovce. Mnohem důležitějším aspektem je přimět HR, aby to přijalo a využívalo a uvědomilo si výhody, které nabízí. Change Management je významnou součástí naší práce.

Můžete tyto kroky popsat podrobněji?

V každé zemi, během jakékoli implementace, máme něco, co se nazývá Business Key Users, kteří fungují jako velvyslanci a šíří znalosti a hodnoty v celé organizaci. Vzhledem k velikosti našeho týmu je nemožné proškolit každého zaměstnance. V jakémkoli procesu řízení změn ve velké organizaci je zásadní mít ambasadory, kteří předávají tyto znalosti. My z centrálního týmu jim ale musíme poskytnout dostatek kvalitních materiálů k předávání informací v rámci firmy.

Došlo během implementace k nějakému klíčovému poučení? Udělal byste něco jinak?

Určitě jsme se naučili, že nestačí vycvičit člověka nebo tým jednou. Musí existovat trvalé úsilí, i když se konkrétní oblast příliš nemění a proces zůstává stejný. Je nutné neustále demonstrovat důležitost a přínos procesu. Organizace se přirozeně mění s lidmi, kteří přicházejí a odcházejí, takže řízení změn není jednorázové úsilí.

Co byste poradil společnostem, které se chystají implementovat podobné řešení? Co by měli zvážit a připravit?

Klíčem je mít implementační zdroje. Bez správných lidí pro implementaci to nikdy nepůjde. Náš tým Process Innovation, který se implementaci věnuje na plný úvazek, se ukázal jako neocenitelný při rozvoji systému. Viděl jsem mnoho firem, kde se lidé snažili implementaci zvládat vedle své běžné práce, vytvářeli neustálý tlak a znesnadňovali dlouhodobou práci v takovém systému. Při implementaci velkého řešení je rozhodující mít vyhrazené zaměstnance na plný úvazek. Nezbytností je dobrý implementační partner. Také musíme od začátku vědět, čeho chceme dosáhnout, zajistit podporu vrcholového managementu a mít jasnou strategii pro řízení změn.

Plánujete využít nějaké další moduly v rámci SuccessFactors pro další oblasti?

Ano, plánujeme. SuccessFactors je pro nás komplexní řešení, které postupně rozšiřujeme. Uvažujeme o další implementaci modulu Kompenzace, který aktuálně pokrývá 40 % společnosti, a jeho dalším rozšíření. Zajímá nás také modul Variabilní mzda pro variabilní odměňování zaměstnanců. Naším cílem je neustále rozšiřovat systém a přijímat nové moduly nabízené společností SAP.

Máte nějaké další plány na digitalizaci celé společnosti?

Digitalizace je pro nás hlavním tématem nejen v HR, ale také ve financích, prodeji a výrobě. Centrální úložiště dat je v současné době významným tématem. V HR máme SuccessFactors a přesně víme, kde jsou naši zaměstnanci, jejich výkon a plány. Máme však potíže s integrací těchto údajů s finančními a prodejními údaji. Žádné HR oddělení nefunguje jako izolovaná jednotka; je vždy součástí většího systému. Centrální úložiště nemůže být jen výpisem dat; potřebuje strukturu a musí splňovat nařízení o ochraně osobních údajů v zemích, kde působíme. To zahrnuje GDPR a mnoho dalších místních předpisů. Musíme je dodržovat, abychom mohli pokračovat v pokroku a poskytovat lidem správná data, když to bude potřeba.